第一财經周刊
中(zhōng)國(guó)消費品牌創新(xīn)窘境何在？
對于一款産(chǎn)品來講，産(chǎn)品、渠道，還是品牌更重要？“定位理(lǐ)論”的擁趸者會告訴你：心智更重要。
1960年代，受到學(xué)界認知心理(lǐ)學(xué)的啓發，艾·裏斯構想出“定位理(lǐ)論”的雛形，并将其用(yòng)于企業的品牌和廣告服務(wù)之中(zhōng)。到1970年代，裏斯在雜志(zhì)上發表了三篇關于定位概念的系列文(wén)章，理(lǐ)論也自此誕生。
裏斯認為(wèi)，商(shāng)業競争的終極戰場并非在市場上，也并非在渠道中(zhōng)，而是潛藏在消費者的心智裏。要想在市場中(zhōng)獲勝，就需要在消費者心智中(zhōng)占據一個位置，“商(shāng)業競争中(zhōng)沒有(yǒu)事實，消費者的認知即事實。”
無疑，“定位”的思路影響了一代又(yòu)一代營銷人。在上個世紀，最火的企業曾是單一品牌企業，最為(wèi)典型的是全球各類家電(diàn)品牌。而到了21世紀，企業建立品牌的速度大大提升，一方面意味着競争更激烈，另一方面也意味着更多(duō)機會。在更叠更快速的商(shāng)業環境中(zhōng)，裏斯的追随者們對如何營銷提出了新(xīn)思考：品類創新(xīn)成為(wèi)“定位”的延伸。
什麽是“品類創新(xīn)”？
“定位理(lǐ)論”在中(zhōng)國(guó)的傳承者，裏斯戰略定位咨詢全球CEO、中(zhōng)國(guó)區(qū)主席張雲認為(wèi)，從商(shāng)業的最開始，新(xīn)品類就作(zuò)為(wèi)一種關鍵力量驅動行業演進。
拿(ná)汽車(chē)行業舉例，1907年，勞斯萊斯誕生，開創了超豪華汽車(chē)品類；1940年，法拉利開創了豪華跑車(chē)品類；1974年，Jeep開創越野SUV，随後SUV又(yòu)不斷分(fēn)化出以路虎為(wèi)代表的豪華越野SUV，以及由豐田開創出的城市型SUV.....再到現在，特斯拉開創出智能(néng)電(diàn)動汽車(chē)品類。商(shāng)業演化是自然演化的延伸，産(chǎn)品的進化就像自然生态系統中(zhōng)的物(wù)種進化——當“突變”發生，新(xīn)的物(wù)種就誕生了。
在張雲看來，“定位”是一場有(yǒu)限遊戲，基于對已有(yǒu)品類心智階梯的争奪；而“品類創新(xīn)”是一場無限遊戲，目的是尋找心智空間中(zhōng)的新(xīn)品類，從這一角度來看，機會無窮無盡。
不過，并非所有(yǒu)的“新(xīn)品類”都成立，從某些程度上來講，成功的新(xīn)品類一定能(néng)打動消費者，從而影響到消費者行為(wèi)，否則不成立。“新(xīn)品類的誕生一定是老品類存在一些問題，而新(xīn)品類解決了那些問題。”張雲說。
Yi=YiMagazine
Z=張雲
第一比第二不止是前進了一步
Yi：最近品牌們都在向你咨詢什麽問題？他(tā)們關心的問題跟之前有(yǒu)沒有(yǒu)什麽不一樣？特别是像現在消費品市場還比較低迷的情況下。
Z：大家現在更關心未來的機會是什麽，因為(wèi)市場很(hěn)低迷，而且好像疫情後也沒有(yǒu)出現所謂的報複性恢複增長(cháng)，對未來都看得不清楚。所以企業們會問，未來到底會更好還是更差？以及未來如何持續增長(cháng)？之前大家對前景很(hěn)有(yǒu)信心，現在感受到越來越多(duō)挑戰。
Yi：你是怎麽回答(dá)他(tā)們的呢(ne)？
Z：我們剛剛完成了一場大課，本來是小(xiǎo)班30到40人，結果報了100多(duō)人。為(wèi)什麽很(hěn)火爆？我後來就發了一條微信，說雖然消費沒有(yǒu)報複性恢複增長(cháng)，但是學(xué)習是報複性增長(cháng)的。在課裏我就講到一點，如果用(yòng)傳統的眼光來看已有(yǒu)市場，看不到什麽機會。但如果用(yòng)更大的視野來看中(zhōng)國(guó)的企業，可(kě)以發現其實企業正面臨兩個要素：一是中(zhōng)國(guó)的崛起，對于企業來講，也就意味着在未來可(kě)見的五年或者十年内，中(zhōng)國(guó)将成為(wèi)全球最大的經濟體(tǐ)。
《定位》裏有(yǒu)一個很(hěn)有(yǒu)意思的問題，叫“定位之問”，意思是講第一比第二不止是前進了一步，比如，你會記得世界上最高的山(shān)峰是珠穆朗瑪峰，但第二是哪一座？不記得。成為(wèi)第一的影響會比我們想象中(zhōng)大，也就是說，中(zhōng)國(guó)品牌可(kě)以借助中(zhōng)國(guó)崛起獲得很(hěn)大助力，這是我們打造全球品牌的機會。第二個要素是我們的消費市場處于一個我稱為(wèi)“大叠代”的時期，從這一角度來看，機會遍地都是。舉個例子，在燃油車(chē)時代，你很(hěn)難颠覆BBA，但在電(diàn)動車(chē)品類裏就有(yǒu)機會颠覆這些傳統品牌。再比如說，糖主導了以前的飲料産(chǎn)品，現在大家都反蔗糖，那曾經由蔗糖建立起來的飲料品牌就不得不面臨衰落的狀況。
Yi：你在書裏提到，“簡單來說，品類創新(xīn)就是在心智中(zhōng)開創一個未被占據的新(xīn)品類，然後填補這個空缺的戰略。”你會如何判斷一個新(xīn)的品類是否成立？
Z：我在思維模型裏會有(yǒu)一些方式檢驗需求是不是真的，比如新(xīn)品類的誕生一定是老品類存在一些問題，而新(xīn)品類解決了那些問題，這是一個維度。另外，如果新(xīn)品類的概念無法影響消費者行為(wèi)，那這一品類就是不成立的。我們還會看在通過消費者教育後，新(xīn)品類能(néng)否形成一種心智模式。之前就有(yǒu)企業做過一個新(xīn)品類，叫“零卡飲料”，其實這不算真正意義上的新(xīn)品類，因為(wèi)定義太寬了。消費者想要的是“零卡的可(kě)樂”或者“零卡的茶”，他(tā)們不會說想要一個“零卡的飲料”。你需要讓别人一聽就知道你說的是什麽，這樣消費者才能(néng)建立對于一種品類的心智模式。以前大家會認為(wèi)品牌是影響消費者購(gòu)買的因素，其實我們研究發現，消費者想買的是品類，表達出來即認知和心智。
Yi：你在書裏對新(xīn)品類的定義是“認知中(zhōng)而非事實上的新(xīn)品類”，如何理(lǐ)解二者的區(qū)别？
Z：舉個例子，消費者會認為(wèi)是那些“率先進入消費者心智”的品牌發明了某種産(chǎn)品。其實不是。市場上還有(yǒu)很(hěn)多(duō)事實上發明了産(chǎn)品，但大家都不知道的品牌。iPhone就是很(hěn)典型的例子，在iPhone出現二三十年前，智能(néng)手機就誕生了，那是IBM最先推出的一個産(chǎn)品，但産(chǎn)品不怎麽成功。在不同行業裏，這樣的例子有(yǒu)很(hěn)多(duō)。
很(hěn)多(duō)企業也知道創新(xīn)的價值，但他(tā)們會發現小(xiǎo)企業的創新(xīn)很(hěn)有(yǒu)可(kě)能(néng)被大企業收割，所以就放棄創新(xīn)了。創新(xīn)者得不到好的回報其實很(hěn)不利于大的商(shāng)業環境。我想提的是，創新(xīn)者其實要正視有(yǒu)兩種創新(xīn)——産(chǎn)品創新(xīn)和認知創新(xīn)。企業更多(duō)關注到的是技(jì )術和産(chǎn)品事實上的創新(xīn)，沒有(yǒu)關注到認知上的創新(xīn)。要在認知上有(yǒu)先入為(wèi)主的效果就要了解心智規律，根據心智規律來設計你的産(chǎn)品。
Yi：我們已見的開拓了認知品類的消費品都是可(kě)以占據心智的産(chǎn)品，應該還有(yǒu)大量未成功的産(chǎn)品和品牌，他(tā)們也嘗試去建立新(xīn)的品類，但是沒有(yǒu)成功。據你的觀察，他(tā)們為(wèi)什麽失敗？
Z：還是需要回到我們的方法論談這個問題。關于新(xīn)品類我曾經總結了四個很(hěn)重要的要素，有(yǒu)一個成功的關鍵是，品牌有(yǒu)沒有(yǒu)定義出一個新(xīn)的品類？在新(xīn)的産(chǎn)品和新(xīn)的品類之間，區(qū)别是什麽？美國(guó)有(yǒu)一款酸奶的領導品牌叫喬巴尼（Chobani）。在喬巴尼之前，也有(yǒu)企業做消費者調研，發現他(tā)們喜歡高蛋白、低脂肪的酸奶。但是喬巴尼做了另外一件事，他(tā)們用(yòng)工(gōng)藝把酸奶極度濃縮，所以産(chǎn)品除了蛋白質(zhì)含量高、脂肪含量低以外，形态也不一樣。他(tā)們給這款産(chǎn)品做了新(xīn)的定義叫“希臘酸奶”，以區(qū)别于普通酸奶。所以你可(kě)以從中(zhōng)感受到不同定義對消費者心智的影響——一種品牌是說我有(yǒu)一種酸奶，蛋白質(zhì)含量更高，脂肪含量更低；另一種品牌說我有(yǒu)一款新(xīn)的酸奶，叫“希臘酸奶”，除了高蛋白低脂肪以外，還能(néng)像冰淇淋那樣，倒扣不會掉下來——這對消費者的沖擊力就非常強。消費者其實不太關注産(chǎn)品的小(xiǎo)小(xiǎo)改良，但是會關注到新(xīn)的品類，因為(wèi)我們大腦的認知有(yǒu)标簽效應。
我的另外一個發現是，成功的新(xīn)品牌很(hěn)少出自大公(gōng)司，因為(wèi)大公(gōng)司的品牌很(hěn)成功、很(hěn)有(yǒu)影響力，這也會成為(wèi)它的包袱，導緻啓用(yòng)新(xīn)品牌很(hěn)難。當然，從另一個角度來講，他(tā)們也沒有(yǒu)外部力量去推動他(tā)們做新(xīn)品牌。但要注意，我們看20世紀的企業，成功的很(hěn)多(duō)都是多(duō)品牌企業，他(tā)們擁有(yǒu)不同的品類和品牌。所以對于公(gōng)司來講，組織、品類和業務(wù)上彼此獨立，其實發展會更好。
Yi：就企業自身戰略而言，你怎麽看待企業的多(duō)元化戰略？也有(yǒu)人講，多(duō)元化戰略其實是“大公(gōng)司病”好聽一點兒的說法。
Z：是的，因為(wèi)為(wèi)了業績增長(cháng)，企業會被推動着做更多(duō)業務(wù)。要實現增長(cháng)，怎麽辦(bàn)？增加業務(wù)看起來是最容易的做法，也必然會在增長(cháng)的推動下走向多(duō)元化。多(duō)元化也要分(fēn)開來看，不好的多(duō)元化是用(yòng)原來的組織和品牌管理(lǐ)所有(yǒu)的業務(wù)，最後肯定會陷入困境。好的多(duō)元化是專業化的組合，也就是說每個品牌都是專業的，有(yǒu)獨立的品牌、獨立的組織，這樣可(kě)以保持資源和注意力的聚焦。這是破除“大企業病”很(hěn)重要的方法，保持每個品牌的專業性，使他(tā)們成為(wèi)專業化的組合。
少即是多(duō)
Yi：信息越複雜，人的認知成本就越高，所以你在書裏提倡“少即是多(duō)”。“瑞士軍刀(dāo)”在你看來是一種不成功的産(chǎn)品，因其過于複雜。是否可(kě)以理(lǐ)解為(wèi)你其實是反對産(chǎn)品的多(duō)功能(néng)性的？
Z：我們提倡産(chǎn)品單一和簡約化，可(kě)以有(yǒu)多(duō)功能(néng)，但是認知裏要有(yǒu)單一的焦點。比如，瑞士軍刀(dāo)，由于每一個功能(néng)都是并列的，就很(hěn)難被心智記住。瑞士軍刀(dāo)曾經有(yǒu)一個單一的定位，就是瑞士旅遊的紀念品，9•11之後不準帶上飛機了，銷售就受到了影響。很(hěn)多(duō)企業在理(lǐ)解“定位理(lǐ)論”的時候會有(yǒu)誤區(qū)，認為(wèi)隻能(néng)有(yǒu)一種功能(néng)，其實不是的。可(kě)以多(duō)功能(néng)，但進入心智時的定位一定是窄的。麥當勞賣很(hěn)多(duō)種産(chǎn)品，星巴克也賣咖啡以外的食品，但占據消費者心智時仍然有(yǒu)确切的定位。麥當勞如此，星巴克也如此，這也是回到我們講的“少即是多(duō)”的問題。
Yi：我在你的一篇采訪裏看到你講的關于“喜眠”的案例，在長(cháng)達四年的時間裏，創始人會動搖是否要堅持一個顔色。而你每次都回絕了，堅持使用(yòng)藍色。顔色對于構築睡衣品類認知來講有(yǒu)這麽重要嗎？是否過于極端了？或者說，你們是如何決策哪些改變是可(kě)以堅持的，哪些是可(kě)以舍棄的？
Z：我們的堅持是希望通過建立強有(yǒu)力的認知來施加影響，不同的品類會有(yǒu)不同的聚焦方式選擇，比如服裝(zhuāng)就可(kě)以通過顔色建立非常鮮明的認知，但有(yǒu)的品類可(kě)能(néng)隻是通過一個産(chǎn)品。基本的原理(lǐ)是一樣的，就是通過一個認知極度聚焦，像一顆釘子一樣植入消費者的心智。進入消費者的心智并不是目的，我們的最終目的是當建立起獨特的認知之後，可(kě)以有(yǒu)機會拓展更多(duō)。另外一個因素是考慮到一些初創企業沒有(yǒu)那麽多(duō)的資源可(kě)以去傳播，建立品牌認知，所以需要極緻的聚焦來抵消資源上的不足。衡量哪些堅持哪些舍去，要看不同企業和不同行業的情況。有(yǒu)三個比較重要的因素我們會考量，一是行業的品類要素，不同品類建立認知和影響認知的視覺點不一樣，有(yǒu)的是産(chǎn)品，有(yǒu)的是顔色，有(yǒu)的是包裝(zhuāng)形式，所以根據行業的不同，選擇也會不同。二是競争環境，如果行業競争沒那麽激烈，可(kě)能(néng)不需要那麽聚焦。第三，資源也是很(hěn)重要的考量。我們會在這三個方向上結合判斷如何把握聚焦的度。
Yi：你在書裏提到人的七大心智模式：心智易于分(fēn)類、心智排斥多(duō)重身份、心智不易改變、心智缺乏安(ān)全感、心智排斥複雜、心智斥同存異、階梯有(yǒu)限而類别無限。在你看來，在消費者做出判斷時，這七大模式哪些更重要？哪些相對不那麽重要？
Z：在商(shāng)業領域，大家對心智認知的了解還很(hěn)少。裏斯先生在上世紀六七十年代提出“定位”的時候質(zhì)疑就很(hěn)多(duō)。那個時候恰逢認知心理(lǐ)學(xué)取得重要進展，哈佛大學(xué)的心理(lǐ)學(xué)家喬治·米勒（George A. Miller）在他(tā)的一篇論文(wén)裏講到，心智是個不大的容器，即我們隻能(néng)記住7±2的同一類信息，裏斯先生當時就是關注到了心理(lǐ)學(xué)的新(xīn)的進展，從而提出這些理(lǐ)論。最近30年，認知心理(lǐ)學(xué)又(yòu)有(yǒu)了新(xīn)的進展，所以我們也在不斷總結。
我後來增加了兩個很(hěn)重要的心智模式，此前被埋在裏面，沒那麽被重視。現在我認為(wèi)是最重要的兩個模式。一個是“心智易于分(fēn)類”，人類大腦加工(gōng)信息的過程從分(fēn)類開始，然後不斷給信息做分(fēn)類。最好的産(chǎn)品戰略就是對接這一模式。如果産(chǎn)品分(fēn)不了類，就進入不了人的心智。
另外一個很(hěn)重要的心智模式是“階梯有(yǒu)限而類别無限”。我們常做一個實驗，在一分(fēn)鍾内你能(néng)列舉哪些瓶裝(zhuāng)水品牌？你會發現你能(néng)想到的很(hěn)有(yǒu)限。剛剛提到，米勒說過同一類信息隻能(néng)記住7±2種，所以你沒辦(bàn)法記住很(hěn)多(duō)品牌。這對我們的啓發是，如果能(néng)記住的階梯就這麽多(duō)，你都進入不了前7位，甚至更長(cháng)遠(yuǎn)來講，無法進入數一數二，是沒有(yǒu)未來的。那從消費者心智的角度，企業更好的做法是做一個新(xīn)品類的品牌，因為(wèi)消費者接受新(xīn)品類數量是多(duō)的，即“階梯有(yǒu)限而類别無限”。這兩個心智模式我認為(wèi)是最為(wèi)根本，其他(tā)的模式主要圍繞這兩個為(wèi)基礎展開。
商(shāng)業演化就像自然演化
Yi：天貓近幾年把推新(xīn)物(wù)種當作(zuò)增長(cháng)引擎。全球範圍來看，這是一種普遍現象嗎？“推新(xīn)帶來增長(cháng)”在多(duō)大程度上是成立的？是否具(jù)備周期性？
Z：是成立的，但是天貓的推新(xīn)又(yòu)不太一樣。我們常說第二、第三增長(cháng)曲線(xiàn)都是靠品類創新(xīn)帶來的，用(yòng)新(xīn)産(chǎn)品來推動增長(cháng)，這是普遍的做法。但是真正可(kě)持續的戰略性增長(cháng)一定是依賴品類創新(xīn)，如果新(xīn)産(chǎn)品的周期很(hěn)短，是昙花(huā)一現的品類，那就承載不了企業的增長(cháng)。推新(xīn)是全球都在做的成長(cháng)模式。但我們說的品類創新(xīn)，不是簡單地增加一些新(xīn)産(chǎn)品，理(lǐ)解這一點對企業來講至關重要。其實不光是企業，對于行業來講也是這樣，比如說在涼茶行業，有(yǒu)加多(duō)寶和王老吉兩家巨頭，當品類的價值打得很(hěn)低，不再增長(cháng)，要重新(xīn)實現增長(cháng)該怎麽辦(bàn)？那就需要出現涼茶的新(xīn)品類帶動增長(cháng)。
Yi：你在書裏說，商(shāng)業形态和自然生态非常類似。你提倡把商(shāng)業放在更為(wèi)宏觀和廣闊的視角，怎麽理(lǐ)解商(shāng)業與自然生态的類似性？
Z：從哲學(xué)層面，我認為(wèi)商(shāng)業競争其實是自然競争的延續，因為(wèi)人類社會也是大自然的一部分(fēn)，從更大範疇來看，商(shāng)業競争和商(shāng)業演化其實也是自然演化的一部分(fēn)。不僅僅是我覺得像，達爾文(wén)對自然演化的洞察最初的啓發就是來自于亞當斯密的《國(guó)富論》。《國(guó)富論》裏講到自由經濟和自由競争導緻了多(duō)樣化的生态，所以達爾文(wén)就用(yòng)這一思路來假設，自然界不同物(wù)種的進化由自由競争引起。從這一意義上來講，商(shāng)業演化和自然演化的背後是相通的。我們說到自然界演化有(yǒu)兩個重要力量，一個是突變，一個是漸變。商(shāng)業界也是這樣，每個行業超前發展，直到颠覆性的産(chǎn)品出現發生“突變”，比如轎車(chē)代替了馬車(chē)，智能(néng)手機代替了鍵盤手機。就像物(wù)種的進化，一個物(wù)種發生了一次突變，誕生了新(xīn)的物(wù)種。
Yi：關于中(zhōng)國(guó)的制造業品牌出海，可(kě)以看到的是要拿(ná)下海外市場，品牌目前的策略都是盡量将品牌本土化，借助供應鏈優勢和成本優勢與當地品牌PK，還難以建立有(yǒu)明顯标識的品牌。對于這些品牌，他(tā)們可(kě)以如何挖掘自身的品類優勢？機會可(kě)能(néng)在哪些地方？
Z：确實，這是對中(zhōng)國(guó)企業普遍的挑戰，大家現在也越來越重視這個問題。我認為(wèi)企業要掌握幾個方面，第一是要區(qū)分(fēn)自己是要做銷售還是品牌。我們看到有(yǒu)的車(chē)企在全球七八個市場，名(míng)字都不統一。為(wèi)什麽不統一？因為(wèi)當地的經銷商(shāng)會擔心你把市場打開以後把他(tā)們換了，所以他(tā)們就自己注冊商(shāng)标和品牌。品牌不統一，營銷也不統一，怎麽建立得起品牌呢(ne)？所以我認為(wèi)要擴大品牌的影響力，企業要從“銷售定義”轉變為(wèi)“品牌定義”，要識别出重點市場，重要的市場自己經營，要有(yǒu)完整的全球戰略。我們有(yǒu)種說法是“小(xiǎo)市場開雜貨店(diàn)，大市場開專賣店(diàn)”。在中(zhōng)國(guó)市場可(kě)能(néng)可(kě)以賣很(hěn)多(duō)産(chǎn)品，但到了全球市場必須縮減，你不可(kě)能(néng)在全球推那麽多(duō)産(chǎn)品。你必須要有(yǒu)全球的戰略、全球的核心市場、全球的定位、全球的産(chǎn)品、全球的營銷計劃，而不僅僅是把産(chǎn)品賣出去的方式，也不是簡單地把中(zhōng)國(guó)戰略複制到全球，這是最大的問題。
Yi：你也在書裏提到，國(guó)家心智資源是構建品牌認知的一大優勢。哪些産(chǎn)品在國(guó)家心智資源上可(kě)能(néng)會具(jù)備一些優勢？
Z：恰好我們在三年前跟《财富》雜志(zhì)做了一個涵蓋7個國(guó)家消費者的全球調研，其實海外消費者對中(zhōng)國(guó)的認知發生了很(hěn)多(duō)變化，也有(yǒu)點超出我的預期。我們原來會認為(wèi)中(zhōng)國(guó)的茶、服裝(zhuāng)、家電(diàn)會有(yǒu)心智資源優勢，現在新(xīn)增加的還有(yǒu)互聯網、5G、新(xīn)能(néng)源車(chē)，家會認為(wèi)中(zhōng)國(guó)的高科(kē)技(jì )不錯。等于中(zhōng)國(guó)企業來講，在這些領域打造全球品牌是事半功倍，消費者本來就認為(wèi)你好。