同樣是海量音樂播放器，為(wèi)何第一個踐行者新(xīn)加坡海量音樂播放器無人知曉，但是蘋果公(gōng)司的iPod卻風靡全球？寶馬新(xīn)能(néng)源汽車(chē)寶馬i3、i8，為(wèi)何比不過特斯拉？甚至不如蔚小(xiǎo)理(lǐ)為(wèi)人熟知？産(chǎn)品無時無刻不在更細叠代，這個過程中(zhōng)，為(wèi)何有(yǒu)的創新(xīn)産(chǎn)品被消費者認可(kě)并盈利頗豐，而有(yǒu)的上市不久就銷聲匿迹，你聽過農夫山(shān)泉的“農夫C打”嗎？你聽過茅台啤酒嗎？巨頭旗下的産(chǎn)品為(wèi)何火不起來呢(ne)？

在機械工(gōng)業出版社2023商(shāng)業閱讀新(xīn)風向論壇上，裏斯戰略定位咨詢全球CEO、中(zhōng)國(guó)區(qū)主席張雲發表關于品類創新(xīn)的演講。品類創新(xīn)為(wèi)何更容易成功？開創一個新(xīn)品類需要考察哪些要素？巨頭擁有(yǒu)權威性，新(xīn)企業如何反巨頭？哪個領域隐藏巨大的機會？會後，搜狐商(shāng)學(xué)院專訪張雲，就以上問題進行解答(dá)。

搜狐商(shāng)學(xué)院：您在《品類創新(xīn)》這本書中(zhōng)提到，創新(xīn)帶來的負面結果，往往是讓“先驅”成為(wèi)“先烈”，也就是著名(míng)的“萬燕悖論”。這是創新(xīn)者面臨的最大窘境。成功的創新(xīn)者進行着的是品類創新(xīn)。那麽，為(wèi)什麽品類創新(xīn)更容易成功呢(ne)？

張雲：很(hěn)多(duō)創新(xīn)是基于技(jì )術、産(chǎn)品、事實的創新(xīn)，最終沒有(yǒu)得到商(shāng)業成果，是因為(wèi)沒有(yǒu)被消費者認知接受。就像熊彼特先生說 “如果創新(xīn)不能(néng)創造商(shāng)業成果那隻是發明，其實是一種僞創新(xīn)。” 發明和創新(xīn)是有(yǒu)區(qū)别的。很(hěn)多(duō)創新(xīn)是消費者不接受的，有(yǒu)悖于消費者認知。例如農夫山(shān)泉推出過一款産(chǎn)品“農夫C打”，是一款不含酒精(jīng)的酒，以失敗告終。

建立消費者認知非常重要，品類創新(xīn)是基于認知的規律建立起來的，品類創新(xīn)更容易成功是因新(xīn)品類容易被大衆接受。比如新(xīn)加坡海量音樂播放器，沒定義出來一個品類。最後被喬布斯“偷竊”，定義了蘋果。喬布斯做的Iphone不是第一個智能(néng)手機，但是他(tā)非常完整地定義了品類。品類被定義之後，大衆的接受度就會非常高，就很(hěn)容易進入大衆的心智。因此，品類創新(xīn)更容易成功。

搜狐商(shāng)學(xué)院：如何創立一個新(xīn)品類？在品類創新(xīn)時要考慮哪些因素？

張雲：創立一個新(xīn)品類需要四個要素：新(xīn)品類、新(xīn)定位、新(xīn)品牌、新(xīn)配稱。

先建立起品類的概念，清晰定義新(xīn)品類。

新(xīn)品類必須啓用(yòng)新(xīn)品牌，因為(wèi)認知一旦建立起來很(hěn)難改變，想要改變認知，代價極其高昂而且很(hěn)可(kě)能(néng)無效。寶馬是全球電(diàn)動汽車(chē)的先驅之一，多(duō)年前就大力推廣自己的電(diàn)動汽車(chē)i8和i3，但寶馬電(diàn)動汽車(chē)銷售慘淡。特斯拉是電(diàn)動汽車(chē)的标簽，在電(diàn)動車(chē)品類的心智階梯中(zhōng)，寶馬甚至遠(yuǎn)低于蔚來、小(xiǎo)鵬、理(lǐ)想這樣的新(xīn)品牌。

新(xīn)定位讓潛在消費者迅速了解新(xīn)品類的優點。iPod開創了“大容量音樂播放器”新(xīn)品類，蘋果将iPod定位表達為(wèi)“口袋裏的1000首歌。”

新(xīn)配稱指構成新(xīn)品類的要素要與新(xīn)品類相适應并形成支撐。首先從設計上就能(néng)看出來是新(xīn)的品類，例如iPod的設計和MP3的設計不一樣。另外，隻有(yǒu)相應的團隊、組織、渠道都不同，才構成整體(tǐ)的創新(xīn)。

搜狐商(shāng)學(xué)院：巨頭一般在消費者心中(zhōng)有(yǒu)權威性，如何反巨頭？

張雲：反巨頭需要找到巨頭強勢背後的弱勢。大企業的好處是實力強大，但是它的問題很(hěn)有(yǒu)可(kě)能(néng)是無法克服的，比如效率低。艾·裏斯先生早年給美國(guó)一家區(qū)域性銀行做咨詢，給這家銀行的定位是快速反應的銀行。一些大銀行像花(huā)旗，流程都很(hěn)慢。這就是強勢背後的弱勢。

BBA、豐田、大衆建立起強大的品牌之後，并不意味着後來的企業就沒機會了。優勢在巨頭原來的品類上越強大，對新(xīn)品類來說反而越容易成為(wèi)負資産(chǎn)。 每一個強大的巨頭都會和一個品類綁定，比如茅台已經綁定了高端醬香白酒，因此曾經推出的濃香白酒和啤酒都以失敗告終。

在原來的市場上，颠覆強大的巨頭是不可(kě)能(néng)的，隻有(yǒu)創立新(xīn)的品類才能(néng)超越巨頭。雖然新(xīn)品類沒優勢，沒有(yǒu)正資産(chǎn)，起步為(wèi)零，但是對巨頭來說，新(xīn)品類起步為(wèi)負資産(chǎn)。這也是品類創新(xīn)的戰略價值。

搜狐商(shāng)學(xué)院：您認為(wèi)目前哪個新(xīn)品類的發展潛力比較大？為(wèi)什麽？

張雲：目前最成功的新(xīn)品類是特斯拉的智能(néng)電(diàn)動車(chē)，它有(yǒu)可(kě)能(néng)成為(wèi)有(yǒu)史以來最成功的新(xīn)品類。并且智能(néng)電(diàn)動車(chē)的發展潛力巨大。

首先，這是二十一世紀最重要的機會之一。過去一百年，汽車(chē)領域最大的一次叠代就是新(xīn)能(néng)源品類的産(chǎn)生，颠覆了燃油車(chē)，對中(zhōng)國(guó)汽車(chē)企業是革命性的影響。因為(wèi)中(zhōng)國(guó)品牌想要在燃油車(chē)領域領先BBA，在日本車(chē)、德(dé)國(guó)車(chē)主導的市場，基本不可(kě)能(néng)。但是新(xīn)能(néng)源車(chē)給中(zhōng)國(guó)車(chē)企帶來了新(xīn)的機遇。

甯德(dé)時代的創始人說過，“如果沒有(yǒu)像美國(guó)貿易保護壁壘等地方保護的存在，中(zhōng)國(guó)的新(xīn)能(néng)源車(chē)将會占據全球70%的市場。”

中(zhōng)國(guó)傳統車(chē)企的燃油車(chē)用(yòng)新(xīn)品牌、新(xīn)團隊是非常明智的，他(tā)們沒有(yǒu)背負原來品牌的包袱。例如吉利的極氪要單獨上市，這是和大衆、豐田、本田等完全不一樣的。中(zhōng)國(guó)車(chē)企中(zhōng)會誕生一大批真正的品類之王。

搜狐商(shāng)學(xué)院：您剛才提到，衣食住行跟我們關系比較大，除了汽車(chē)之外，還有(yǒu)哪個領域品類創新(xīn)的潛力比較大？

張雲：食品領域。

我們面臨着一個有(yǒu)史以來品類創新(xīn)最好的時機，因為(wèi)我們面臨着消費大叠代。比如食品領域，糖的革命改變了人類一百萬年以來的習慣。糖一直作(zuò)為(wèi)黃金口味和獲得熱量的來源，但是現在被定義為(wèi)不健康的食品，這就帶來大量的創新(xīn)機會。簡醇的零蔗糖酸奶，很(hěn)快成為(wèi)酸奶領域第一。

搜狐商(shāng)學(xué)院：在食品領域進行新(xīn)品類創新(xīn)時，有(yǒu)哪些切入點？

張雲：從健康方面切入。

幾十年前，人類的健康問題來自于不夠吃，今天最大的健康問題在吃多(duō)了。怎麽解決健康問題？艾·裏斯先生結合自己九十多(duō)歲的飲食經驗，認為(wèi)兩高兩低是健康的關鍵，即高蛋白、高纖維、低糖、低脂肪。

這四大主線(xiàn)會有(yǒu)巨大的機會。每一個食品飲料的細分(fēn)領域都将産(chǎn)生大量的新(xīn)品類。要用(yòng)品類創新(xīn)，用(yòng)新(xīn)品類、新(xīn)品牌、新(xīn)定位、新(xīn)配稱來把握機會。其實現在市場上成長(cháng)很(hěn)好的食品、飲料産(chǎn)品都在這四條主線(xiàn)上。以高蛋白為(wèi)例，新(xīn)冠讓人們意識到蛋白質(zhì)會增強免疫力，牛奶行業重新(xīn)崛起。